MM: Ano, otevřený trh po změně státního zřízení s sebou přinesl existenční problémy celé řady firem, jež se nedokázaly výrobkově a obchodně přeorientovat, a bohužel došlo z celé řady důvodů k zániku mnoha našich historických značek, často označovaných za národní bohatství. Jak Pramet své postavení a existenci uhajoval a uhájil? Tehdy jste již zastával ředitelský post. V čem spočívala restrukturalizace Prametu?
Ing. Beneš: Tehdejší zákazníci se chovali stejně jako běžní spotřebitelé. Tím, že se koruna stala směnitelnou, naskytla se možnost odebírat zboží od zahraničních dovozců, a tak toho i využili. Taková byla doba. Tento fakt se nám bohužel projevil na zásadním poklesu objemu výroby. Nebyly finance na nic. Šetřili jsme i na výzkumu a vývoji, který jsme v letech 1991‒1995 prakticky úplně zastavili. Žilo se z podstaty existujícího sortimentu a jediným, čím jsme mohli konkurovat, byla cena. Postupně jsme zastavovali poklesy prodejů a upevňovali stabilitu firmy, implementovali jsme program kvality, učili jsme se marketing, účastnili se veletrhů. Další zásadní problém v našem případě byla logistika, kdy jsme se snažili vytvářet sklady a distribuční cesty. Pomalu krok po kroku jsme se posouvali. Hlavním směrem byl program na zvyšování kvality. Úhelným kamenem v oblasti inovací se stal sortiment APKX destiček, pozitivní frézovací destičky s novým PVD povlakem vyvíjeným s firmou SHM Šumperk. Pokračovali jsme dále, rozvíjeli funkčně gradientní materiály a inovační proces získával na obrátkách. V roce 1995 jsme založili první zahraniční pobočku, samozřejmě kde jinde než na Slovensku, konkrétně v Žilině. O rok později jsme si stanovili jako nejdůležitější evropský trh Německo a zde etablovali další pobočku. Velmi rychle jsme však poznali, jak moc konkurenční tento trh díky koncentraci značek z celého světa je. To bylo období, kdy jsme se opravdu hodně naučili. Od ztráty z roku 1992 jsme se za osm let posunuli k 12% ziskovosti a obrat zdvojnásobili na půl miliardy.
MM: V tehdejší době docházelo k masovým propouštěním. Pokud firmy nezkrachovaly úplně, v rámci svých kroků vedoucích k restrukturalizaci byly nuceny snižovat výrobu a tím pádem bohužel i stavy zaměstnanců. Jaká situace byla v Prametu?
Ing. Beneš: V osmdesátých letech měl Pramet včetně výzkumáku ke 2 400 zaměstnanců. Nyní u nás pracuje na 650 lidí. Z divize Prametu vzešla firma vyrábějící feritová jádra a keramické termistory Epcos, nyní TDK, která zaměstnává na 1 000 lidí. Tehdejší společně založený podnik Prametu a CeramTecu nyní dává práci 350 lidem, výrobce diamantových nástrojů Urdiamant má 80 lidí, z bývalých „prameťáků“ vzešlo SHM a pracuje zde na 120 lidí. Když to dohromady sečteme, dostaneme se na podobný počet, jako zaměstnával Pramet v osmdesátých letech. Na druhou stranu se podívejme na produktivitu práce, která za tu dobu vzrostla čtyřnásobně. Tehdy jsme pro celé Československo měli vyrábět na 17 milionů destiček ročně, skutečnost však byla maximálně 12 mil. a to nemluvíme o kvalitě. Nyní zde vyrábíme a prodáváme na 20 milionů destiček špičkové kvality.
MM: Nadnárodní koncern Seco Tools – první akvizice Prametu v roce 1999 a její propojení s finančně silným partnerem. Zavzpomínejte prosím na tuto událost.
Ing. Beneš: Náš problém v roce 1996 nebyl ani tak o kvalitě, ale především o stabilitě procesu výroby. Koncentrací na její zlepšení jsme docílili i nárůstu kvality výroby, ale produkty jsme stále prodávali v nižší cenové úrovni. Tehdy jsme snad ani nevěděli, že bychom měli z této úrovně vystoupit. Změna nastala až po akvizici firmou Seco.
V roce 1998 se před privatizací pod taktovkou premiéra Klause konsolidovaly banky a ty chtěly mít veškeré roční úvěry splacené, a tudíž je již neprolongovaly, jak tomu bývalo doposud. Tím se náš tehdejší vlastník Kovohutě Břidličná dostal do velkých finančních problémů. Ten krok byl důvodem, aby byly mnohé podniky nacházející se v podobné situaci prodány. Což bylo i naší jedinou možností. Tehdy jsme měli nabídky na odkup snad od všech firem, co připadaly v úvahu, včetně společnosti Seco. S ní jsem měl již tehdy velmi dobré kontakty a dodnes považuji jejich firemní kulturu, které dominuje rodinný duch, za nejlepší. Proto firma Seco dostala exkluzivitu při vyjednávání odprodeje. Dalším bodem pro ni byl fakt, že tehdejší vlastník Kovohutě Břidličná chtěl prodat firmu přímému vlastníkovi z důvodu přinesení know-how, nikoliv prostředníkovi, například investičnímu fondu. Za to patří velký dík panu Hradilovi. K 1. září 1999 došlo k prodeji firmy. Celou tu dobu až po současnost jsem cítil, že mám velkou důvěru ze strany vlastníka. Zejména jsem našel velkého partnera v osobě Pavla Hajmana, který zde jako kolega byl se mnou půldruhého roku. Sžil se s Prametem, poznal naši kulturu, věřil naší práci a následně, kdy se vrátil zpět do vedení Seco, byl tam našm určitým velvyslancem.
MM: Čím konkrétně vám Seco pomohlo? Dokázal byste odhadnout, kde by byl Pramet nyní, kdyby k tehdejší akvizici nedošlo a vy byste byli stále ryze čeká firma?
Ing. Beneš: Seco nám akvizicí nepřineslo žádné finance ‒ na veškeré investice jsme si museli vzít úvěry a ty splatit. Avšak předali nám mnoho zkušeností zejména s řízením a vedením firmy a dále pak, což je naše konkurenční výhoda, pomohlo vytvořit sklady a systém řízení logistiky na velmi vysoké úrovni. Tyto oblasti zaváděl právě Pavel Hajman. Velké pomoci se nám dostalo v rozvoji obchodu a zakládání zahraničních poboček. Začátkem nám pomohli zorganizovat výzkum a vývoj, ale jeho následná konkrétní realizace již byla v naší kompetenci.
A jak by se situace vyvíjela, nebýt akvizice? Určitě by byly nové příležitosti, jelikož celou řadu věcí bychom mohli realizovat podle svého uvážení. Hodně dlouhou dobu jsme slýchávali, co dělat nemáme, kde nemáme být. Dále bychom určitě museli, stejně jako například v Izraeli rodina Stefa Wertheimera, veškeré zisky z byznysu investovat zpět do rozvoje firmy. Na druhou stranu nevím, zda bychom byli schopni zorganizovat obchod a logistiku na potřebné úrovni. Tušil jsem, co naše logistika potřebuje, ale nemohl jsem ji realizovat bez patřičných odborníků, kteří nebyli k mání. Možná bychom se ve vývoji ubírali svojí vlastní cestou. Myslím si, že by Pramet přežil a rozvinul se, ale byl by to o mnoho složitější proces, jelikož bychom museli více věcí vymýšlet sami, a ne je přejímat. Určitě bychom dělali chyby.