Jak vést firmu k prosperitě ve složité době: Část 9. Majitelé středně velkých firem

Za realizací tohoto dílu jsme se vypravili do Chocně na Pardubicku do firmy Composite Components, jejíž majitel Petr Rusek je dlouholetý kolega Petra Karáska ze společných působení v krizovém řízení. Druhým řečníkem byl Ladislav Holeček, majitel a jednatel společnosti Aweld, který přijel z Rokycan.

J. Dronská: Co považujete za dosavadní největší úspěch v podnikání své firmy?

L. Holeček: Největším úspěchem je vlastně skutečnost, že i po 25 letech stále existujeme. Daří se nám firmu postupně rozvíjet, téměř veškeré zisky zpětně investujeme. Vypracovali jsme se z firmy na zelené louce mezi přední evropské firmy v oboru výroby strojů pro cihlářský průmysl.

P. Rusek: K tomu, co považovat za úspěch, jsem postupně dospěl. Dnes, ve svých 55 letech, vidím největší vybudované bohatství v lidech, kteří zde pracují. Jsem hrdý na management firmy, na mladé lidi, kteří zde profesně rostou. Za úspěch proto považuji skutečnost, že mě ti lidé již vlastně ke své práci nepotřebují.

J. Dronská: Zkuste vybrat naopak jeden nejkritičtější okamžik v životě vaší firmy. Co se stalo, a hlavně proč?

L. Holeček: Bylo jich samozřejmě několik. Ale jeden byl naprosto zásadní. Po roce 2010, kdy se kvůli důsledkům finanční krize propadl stavební trh, který byl pro nás klíčový, jsem se rozhodl, že se musíme v našem podnikání dále posunout. A začal jsem k sobě hledat výkonného ředitele s potřebnými manažerskými zkušenostmi. Na poptávku zareagoval právě Petr Karásek, kterého jsem angažoval, a začal firmu restrukturalizovat. To samozřejmě vyvolalo nevoli u řady lidí, někteří od nás odešli a založili si konkurenční podnikání. Tehdy jsem měl velké obavy o osud firmy. Ale prokázala se profesionalita pana Karáska a celou řadu procesů, které tehdy zavedl, využíváme dodnes.

P. Karásek: Děkuji za vaši referenci. Myslím si, že v době, o které pan Holeček hovořil, došlo k přerodu firmy garážového typu na firmu řízenou procesně. Tehdy jsme hodně řešili, do jaké míry majitelé mají zasahovat managementu do chodu firmy.

P. Rusek: Přímo krizi jsme asi neměli. Ale vzpomínám na okamžik, kdy jsem do firmy v konkurzu vstoupil s dosavadními zkušenostmi z korporátních uskupení se zázemím silných partnerů. Tehdy zde bylo přes 30 zaměstnanců, kteří více než rok nedostali pravidelnou mzdu. Nevyrábělo se, neprodávalo se. Tehdejší majoritní vlastník mě požádal o nápravu stavu a lidé v mém příchodu očekávali okamžitou spásu a vyplacené dlužné mzdy. Byly to pro mě velmi těžké chvíle. Do půl roku se nám naštěstí podařilo rozjet výrobu, nabrat dalších 30 lidí a začít prosperovat.

P. Karásek: S Petrem Ruskem jsme jak v Karose, tak i následně v Tatře společně zažili mnoho krizových okamžiků, a tak vím, že v krizovém řízení jde skutečně na dřeň a vždy hledá to nejlogičtější a nejprostší řešení. Pro lidi v jeho okolí je to vždy překvapením, neboť na tento přístup nejsou zvyklí. A tak se mu nesčetněkrát podařilo s velkým odběratelem vyjednat výhodné podmínky spolupráce.

J. Dronská: Jak moc do života vaší firmy zasáhly aktuální nebo nedávné problémy – covidová opatření, krize energetická a dodavatelská, inflace, válka na Ukrajině a další?

L. Holeček: Paradoxně nás covid tak nezasáhl, pokud pominu důsledky hygienických omezení. Ale válka na Ukrajině nás ovlivnila velmi. Od roku 2013 jsme v Rusku velmi úspěšně provozovali výrobní firmu na náhradní díly pro cihlářské stroje. Rozhodli jsme se firmu po invazi ruských vojsk na Ukrajinu zavřít. Tento proces vyrovnání všech závazků vůči zaměstnancům a státním orgánům trval téměř půl roku.

Velké problémy nám samozřejmě způsobila i dodavatelská krize. Měli jsme nasmlouvané velké zakázky, které jsme na konci roku 2021 uzavřeli, a následně během měsíce vyrostly ceny surovin až trojnásobně. A nyní se obáváme dopadů nárůstu cen za energie. Letos nám končí fixace elektřiny a pro příští rok bude cena sedmkrát vyšší, což pro nás představuje nárůst téměř 10 milionů. Snažíme se to zohledňovat do kalkulací cen našich produktů, ne všichni odběratelé to akceptují a hledají jiné dodavatele, které nárůst cen energií nepostihl. Zejména u zahraničních dodavatelů je to problém, protože v řadě států nárůst cen energií není tak výrazný jako u nás.

P. Rusek: Za našeho dosavadního působení jsme zažili několik krizí. Často jsme měli těžkosti, ale vždy jsme přijali taková opatření, díky kterým jsme krizi využili jako příležitost. V letech 2008 a 2009 jsme nejvíce rostli. Letos zažíváme obdobný trend, po ekonomické stránce budeme mít rekordní rok. Mě ale neděsí dopad cen energií na naši firmu, ale na naši ekonomiku, potažmo na naše odběratele. Vždy svému managementu říkám, aby se z pracovní doby šest hodin denně věnovali své práci a dvě hodiny se dívali z okna na okolní přírodu a přemýšleli při tom, co se dá dělat lépe. Je třeba hledět za horizont. Začít řešit ty problémy, které ještě nenastaly.

J. Dronská: Máte vytvořenou strategii firmy? Jak s ní pracujete, ověřujete si její aktuálnost a vhodnost?

L. Holeček: Strategii jsme vypracovali za doby působení pana Karáska. Následně jsme ji dvakrát korigovali a nyní se do ní dívám jednou za necelý rok, a především kontroluji, zdali se stále potkává s realitou, a pokud ne, je třeba ji upravit.

P. Rusek: Mám rád jednoduché věci, a k nim samozřejmě patří i koncept strategie. Tu máme napsanou na dvou stranách, a především s ní pracujeme během auditu, který vždy začíná její revizí.

J. Dronská: Se strategií blízce souvisí i inovační proces. Jak velkou pozornost mu věnujete? V jakých oblastech vám inovace pomáhají získat náskok před konkurencí?

L. Holeček: Abych byl upřímný, nerozumím pojmu inovace v českém pojetí. Pokud se podívám na dotační programy věnované inovacím, je to primárně o zapojení vysokých škol a výzkumných center. Avšak výrobce zůstává v pozadí. Já ji vidím jako inovaci technologickou a výrobkovou. Tou se zabýváme v okamžiku řešení problému našeho zákazníka. A to je neustále, neboť každý náš výrobek je unikát. Technologická inovace samozřejmě souvisí s výrobkovou. Buď nové technologie nakoupím, nebo si je vyrobím a sestavím.

P. Rusek: Souhlasím s kolegou. Výrobkovou inovací řídí trh. K tomu nepotřebuji žádný podnět shora. A pak, technologická inovace funguje u nás každý den, kdy naši lidé přemýšlejí nad jednodušší, kvalitnější a levnější výrobou. Lidé sami s inovacemi přicházejí a my se s nimi pak dělíme o profit, který to přináší.

J. Dronská: Ve své pozici v byznysu se vaše firmy liší. Aweld je převážně finální dodavatel, a to jak výrobků, tak i služeb, Composite Components je dodavatelem první úrovně pro velké finalisty. Jaký je rozdíl ve způsobu vyjednávání s vašimi zákazníky?

L. Holeček: U koncového zákazníka proces často trvá kratší dobu, než pokud jste subdodavatelem. U koncového zákazníka totiž jednáte s uživatelem dané věci, kdežto u odběratele s nákupním oddělením, a často dochází ke změnám v parametrech.

P. Rusek: Běžně vyjednáváme s našimi velkými zákazníky skrze jejich oddělení nákupu. Tito lidé jsou školeni na to, jak docílit nejnižší ceny, a pro nás jsou taková vyjednávání čím dál tím náročnější. Vlastností dlouhodobých kontraktů je každým rokem snížení ceny o 1–2 %. My naopak přicházíme s navýšením ceny. Zákazníci nám pak vyhrožují ukončením spolupráce. Buď se dohodneme, či nikoliv, a v tom případě je nahradíme spolehlivými a stabilními, kteří naše navýšení ekonomicky unesou. Chce to více odvahy.

J. Dronská: Jak zásadně vám každodenní provoz komplikují vaši dodavatelé a kooperanti? Jakou metodu práce s dodavateli máte v takových situacích vyzkoušenou?

L. Holeček: Naši dodavatelé nám dodávají buď materiál, nebo službu. A s každým je jiné jednání. Dodavatele materiálu máme možnost nahradit, u kooperující firmy je to složité. Zde je trh omezený jak znalostně, technologicky, tak i lokálně. Často se podřizujeme jejich podmínkám, resp. hledáme kompromis.

P. Karásek: Vždy bychom měli v jednáních ctít princip win-win. Hledat cestu, kdy od jednacího stolu odejdou obě dvě strany relativně stejně spokojeny. Již jsme o tom hovořili v šestém díle této řady podcastů věnovanému nákupu a logistice s ohledem na praktiky velkých korporací vůči malým dodavatelům při tlaku na snižování ceny.

J. Dronská: V předešlém podcastu jsme se shodli, že tím nejdůležitějším pro úspěch v podnikání jsou lidé. Jak je vybíráte a jak ty klíčové motivujete?

L. Holeček: V našem regionu Plzeňska se nachází mnoho firem, které poptávají stejně kvalifikované lidi jako my. Jsme v těžce konkurenčním prostředí nadnárodních firem. Lidi nevybíráme, vezmeme všechny, kteří se nám ozvou na základě inzerátu, v němž nabízíme mzdu o 10–15 % vyšší než okolní firmy. Zkusíme je, a pokud se neosvědčí, tak je pustíme nebo se je snažíme vyškolit. Výrobní, technické a obchodní ředitele jsme si začali vychovávat ihned po absolvování školy. Na jednu stranu jsou loajální, na druhou stranu nemají zkušenosti z působení v jiné firmě, což osobně považuji za nevýhodu. Největší motivací za dobře odvedenou práci je adekvátní odměna.

P. Rusek: Jsme také ve vysoce konkurenčním regionu, a to Pardubického kraje. Vyplácí se nám komunikovat na rovinu. Management dobře ví, že nechci na svém křesle sedět po celý život a že mají možnost kariérního růstu. Samozřejmě máme určitou fluktuaci dělnických profesí. Naše schopná personalistka nedokáže přemluvit Čechy, co pracovat nechtějí, ale umí hledat zájemce o práci v zahraničí.

J. Dronská: Děkuji za další velmi zajímavou diskuzi.