Riziko může vnímat každý pracovník průmyslového podniku jinak. Někdo ho bude chápat jako finanční újmu svou osobní, jiný zase jako ztrátu prestiže podniku. Míra chápání pojmu rizika je úměrná postavení pracovníka ve firmě. Manažer bude riziko vidět jinak než člověk, který pracuje na konkrétním výrobním stroji a stěží je mnohdy schopen chápat souvislosti svého pracoviště, natož pak firmy jako celku. Obecně lze konstatovat, že riziko vyjadřuje určitou míru ohrožení. Je vždy podle definice NATO tvořeno součinem dvou základních prvků, a sice pravděpodobnosti výskytu nežádoucí události a jejího důsledku. Tím důsledkem může být škoda, újma na zdraví, případně ohrožení fungování podniku apod.
Řízení rizik je často mylně spojováno s riziky nebo se zbytkovými riziky, která hrozí obsluze při používání a ovládání dodaného obráběcího stroje. Je dobré říci, že toto nemám na mysli. Chci se spíše dále bavit o riziku ve smyslu shora uvedené definice, kdy vzniká ve výrobním podniku něco nežádoucího a výskyt tohoto nežádoucího s určitou pravděpodobností zasahuje do podnikových procesů. Můžeme takto hodnotit spoustu situací doprovázejících tvorbu obráběcího stroje. Tak například, jaké riziko je spjato s vývojem nového stroje, jak nám riziko ovlivní tu či onu zakázku, budeme ohroženi, když onemocní nějaký konstruktér nebo jiný klíčový pracovník?
Po předchozím výkladu můžeme prohlásit s jistotou, že řízení změn, řízení podnikových znalostí a řízení rizik spolu velmi úzce souvisí. Protože každá změna v podniku nese riziko, stejně jako ztráta a předávání znalostí zaměstnancům. Pokud tedy je provedena změna direktivně vedením firmy anebo majiteli, existují nástroje schopné odhadnout s jistou mírou pravděpodobnosti, jaké škody tato změna, často s horkou hlavou vymyšlená, napáchá. Pochybuji však, že by v českých firmách někdo takovou analýzu vykonával.
Riziko můžeme také řídit při vývoji obráběcího stroje. Každá inovace, každá nová konstrukce je sama o sobě velkým rizikem. Zde lze toto riziko řídit, přesněji snížit, pouze pokud ruku v ruce jde s tímto řízením též řízení znalostí. Všechno, co známe, ať je to řečeno nebo pouze v hlavách pracovníků, musí být přeneseno do konstrukce. Tím se výrazně sníží riziko neúspěchu při zprovozňování prototypu. Většinu mají v rukách konstruktéři jako tvůrci inovace, ale také obchodníci, a to tím, zda plně pochopili přání zákazníka při tvorbě objednávky.
Dalším řízeným podnikovým rizikem je uzavření smlouvy na dodávku obráběcího stroje. K tomuto se vůči zákazníkovi dá přistoupit jenom dvojím způsobem – korektně, anebo nekorektně. Slibování nereálných termínů, umělé snižování cen jenom proto, abychom vyhráli tendr, je skutečnost, která v žádném případě nectí systém vítěz-vítěz, kdy mají být obě strany zákazník i dodavatel spokojené. Existují nástroje, kdy ještě před uzavřením smlouvy lze modelovat rizika související s tím, jak bude jednotlivými podnikovými útvary zakázka realizována. Pravděpodobnost, s jakou budou útvary při současném zakázkovém krytí plnit dané úkoly s konkrétní zakázkou, poskytne obraz o případné možné škodě související s případným zpožděním.
Jiná rizika a jejich modelování mohou souviset s kapacitou konstruktérů, dále kapacitou výrobní, ale i montážní. Stejně tak může být modelováno a následně i řízeno riziko související finanční situací podniku (tok hotovosti) anebo subdodávek kritických dílů. Při řízení výše uvedených rizik se nevyužívají metody typu FMEA apod., ale ryze individuální pravděpodobnostní stupnice, zda jev nastane a s jakou pravděpodobností. Ta má pro každý podnik jinou velikost a stejná hodnota je jinak vnímána.