Přísloví Kdo chvíli stál, již stojí opodál zde platí více než kde jinde. Proto je důležité věnovat inovacím neustálou pozornost. Jsme si vědomi, že čtenáři MM Průmyslového spektra jsou proinovativní, někteří inovace s úspěchem realizují, jiní jsou ke změně připraveni a  další o ni teprve uvažují. Celému tomuto spektru je věnován nový seriál, ve kterém provedeme fiktivní firmu celým procesem inovace až po úspěšné umístění jejího produktu na trh. Odbornými partnery seriálu jsou společnosti IPA Slovakia, 3M Česko, Martin Tvarůžek Design a DDD Printing.

MM 1,2: Proč inovovat?
MM 3: Inovační potenciál firmy
MM 4: Jak financovat inovace a měřit jejich přínosy?
MM 5: Aspekty zavedení inovačního procesu ve firmě
MM 6: Inovace v sítích, budování inovačního ekosystému
MM 7,8: Vliv průmyslového designu na inovaci
MM 9: Role technologie 3D tisku v inovačním procesu, prototypová část.
MM 10: Jak a kdy uvádět inovační návrhy na trh?
MM 11: Podmínky úspěšné inovace
MM 12: Jak neusnout na vavřínech, inovační kultura

Vážení čtenáři. Zapojte se s autory příspěvků do diskuse, těší na vás. Sdělte své zkušenosti se zaváděním inovací ve vašich firmách. Je vám k  dispozici e-mail inovace@mmspektrum.com.

Základní podmínkou úspěšné inovace je nadšený zákazník, který za ni zaplatí. Inovace tedy začíná a končí v marketingu a obchodě.

Mezi zdroje inovací můžeme považovat:

• zákazníka, jeho práci, problémy, sny, tužby, cíle;
• konkurenci;
• řešení z jiných oborů;
• výsledky výzkumu a vývoje;
• nové objevy;
• analogie z přírody (bionika);
• design, emoce;
• evoluční a technické trendy;
• sociální trendy a životní styl;
• nové trendy na trhu.

T. A. Edison vyprodukoval za život vysoký počet patentů (celkem 1 099) a stal se nepřekonaným americkým inovátorským vzorem. Edisonovi však nešlo o vynálezy pro vynálezy, ale především o jejich úspěšnou komercializaci. Často se cituje Edisonův výrok „Nechci vynaleznout nic, co by se nedalo prodat“.

Zákazník a hodnota pro zákazníka (A.Osterwalder)

Na inovaci výrobku můžeme nahlížet z různých úhlů pohledu:

• Z pohledu funkcí. Jaké nové funkce můžeme dát do výrobku? Jaké funkce můžeme zlepšit anebo doplnit? Které funkce můžeme odstranit jako nadbytečné?

Příklady: mobilní telefon, švýcarský nůž, SkyEurope, Ryanair.

• Z pohledu hodnoty. Jak odlišit komoditu z pohledu hodnoty? Jak vytvořit jinou, odlišnou anebo novou hodnotu? Příklad: Intel, Starbucks, Apple.
• Z pohledu principu. Jak splnit funkci jiným principem nebo novým technickým řešením? Jak splnit funkci při nižších nákladech či škodlivých funkcích? Například: vysavač Dyson, přepravní systém Sageway, elektromobil, hybridní pohon, Tetrapack.
• Z pohledu designu. Co můžeme vložit do produktu pomocí designu? Luxus? Emoce? Krásu? Příslušnost ke skupině? Atmosféru? Příklad: cukrovinky Ferrero nebo hodinky Swatch.
• Z pohledu sortimentu. Vyvíjet úplně nový výrobek? Vyvíjet novou generaci existujícího výrobku? Vyvíjet nového člena existující produktové řady? Přizpůsobit existujícího člena novému trhu?
• Z pohledu evoluce. Co bude další generací výrobku? Jaké evoluční trendy je možné očekávat? Ve které části S-křivky se výrobek nachází?
• Z pohledu uživatele. Technický: jaké funkce mi to nabízí? Psychologický: zvládnu používání produktu před přáteli? Pedagogický: kolik se musím naučit, abych produkt dokonale ovládal? Sociální: odpovídá produkt mému sociálnímu postavení ve společnosti? Ekologický: je produkt bezpečný a šetrný k životnímu prostředí? Nebudu mít problém při jeho likvidaci?

Firmy si často objednávají analýzy trhů a zákazníků u externích poradenských společností. Je důležité, aby tato činnost a znalost byla také v podniku, aby obchodníci, lidé ze servisu, služeb pro zákazníka a vývoje znali své zákazníky, jejich procesy, problémy, způsob práce, preference, strategie apod.

Pokud zákazník neumí přesně definovat svou potřebu, musíme pochopit jeho procesy a udělat to za něj.

Analýzu zákazníků a naši hodnotovou nabídku můžeme zobratit v hodnotové křivce, která přehledně ukazuje rozdíly mezi námi a naší konkurencí, pomáhá obchodníkům komunikovat skutečnou hodnotu, kterou nabízíme, a zároveň slouží inovačním týmům jako pomůcka při hledání směru inovování výrobků a služeb (představili jsme ji v minulé části),

Albert Einstein řekl, že rozpoznání problému je důležitější než nalezení řešení, protože přesné definování problému vede automaticky ke správnému řešení.
Není důležité, co si myslíme o našich zákaznících a jejich potřebách. Není důležité ani to, co nám zákazníci píší do dotazníků nebo říkají na zákaznických dnech. Jediné, co je důležité, je to, co zákazníci nakonec udělají – zda se rozhodnou koupit si náš výrobek nebo službu.

Každý podnikatel se snaží o to, aby měl spokojené zákazníky. Je dobré mít spokojené zákazníky, ale ještě lepší je mít zákazníky nadšené, kteří o vás vyprávějí historky, zakládají fankluby a diskutují na internetu. Víte, kdo může být ještě lepším zdrojem vašeho podnikatelského úspěchu než spokojený zákazník? Nespokojený zákazník nebo nezákazník. Nezákazník je ten, kterého neobsluhujeme, protože o nás a naší nabídce neví nebo naši nabídku odmítá. Nespokojený zákazník je ten, který vyjadřuje své výhrady k našemu produktu, službě nebo způsobu jeho obsluhy. Dává nám hned dvě příležitosti – informace o tom, co můžeme zlepšit anebo inovovat, a možnost vyřešit jeho situaci tak, aby se stal naším příznivcem.

Nevysvětlujte nespokojeným zákazníkům, že nemají pravdu. Naslouchejte jim. A přeměňte jejich hněv a nespokojenost na pozitivní vztah. Všímám si lékařů nebo zdravotních sester, jak přecitlivěle někdy reagují na kritiku. Pacient má však více důvodů na přecitlivělost než lékař – profesionál. Nezapomínejme, že zákazník nemusí být odborník v naší profesi a nemusí ovládat náš jazyk. My se musíme učit jazyk zákazníka, trpělivost a velkorysost. Mějme na paměti, že naslouchání a rozzlobený zákazník jsou nejlepší podnikatelskou příležitostí.

Pokud neznáte detaily toho, co zákazník dělá, tak ho navštivte. Pozorujte a analyzujte jeho práci a procesy. Prezentujte mu výsledky vašeho pozorování a zeptejte se ho na detaily, které jste nepostřehli nebo si nejste jistí. Pokud váš zákazník používá váš výrobek na výrobu nebo služby pro další zákazníky, analyzujte zákazníky vašeho zákazníka. Analyzujte sociální, technické a evoluční trendy ve vašem odvětví.

Zatím jsme hovořili o hodnotě pro zákazníka. A jak definovat hodnotu pro podnik? Podnik vymýšlí a dělá nové věci, které by mu měly přinést užitek v některých oblastech, jako jsou finance (vyšší tržby, vyšší zisk, vyšší podíl na trhu), zákazníci (vyšší spokojenost a loajalita), inovace (znalosti, know-how, image) či procesy (vyšší flexibilita, lepší servis)

Výsledek tohoto snažení by měl přinést zároveň užitek pro zákazníka, akcionáře, spolupracovníky a společnost či region. Mezi těmito oblastmi je nutné udržovat trvalou rovnováhu, jinak dochází k destrukci. Tak, jako si nemohou brát akcionáři z firmy na úkor rozvoje firmy a jejich zaměstnanců, nemohou si ani zaměstnanci nárokovat více, než firma dokáže vyprodukovat. Ani zákazník nemůže dlouhodobě tlačit svého dodavatele k likvidačním podmínkám, tak jak to někdy dělají výrobci automobilů nebo obchodní řetězce. A samotné podnikání musí být v souladu s rozvojem společnosti a regionu – nedá se podnikat nepoctivě, porušovat etické principy a zákony, poškozovat přírodu a ignorovat vzdělávání a rozvoj lidí v regionu, kde firma působí.

Promyslete si nyní svůj klíčový inovační projekt z těchto perspektiv. Jaké hodnoty přinese tento projekt v jednotlivých oblastech?

Je důležité definovat, kde se chceme nacházet v řetězci vytváření hodnoty pro zákazníka. Máme k dispozici následující stupně:

Materiál – například výrobce dřeva, výrobce masa
Produkt – například nábytek, klobása
Řešení pro zákazníka – například projekt domu, výrobky na rodinnou oslavu
Služba – například postavení a zařízení domu na klíč, zorganizování rodinné oslavy s cateringem
Byznys – například provozování nebo pronájem společného domu se zákazníkem, poskytování restauračních služeb se zákazníkem

Pojďme se dále věnovat definování hodnoty pro zákazníka. Každý zákazník má potřeby, které můžeme rozdělit následovně:

• vyslovené a uspokojené potřeby – mám například auto, které jezdí rychlostí 240 km/hod a nemám potřebu, aby jezdilo rychleji;
• vyslovené a neuspokojené potřeby – každý by asi chtěl auto, které bude mít ještě nižší spotřebu;
• vyslovené a neuspokojené touhy a sny, které ještě nikdo neuspokojil, ale lidé je mají – např. být výkonný i ve vysokém věku;
• určitě má každý z nás někde uvnitř skryté sny a touhy, které zatím nevyslovil a možná je ani neumí přesně definovat.

Znáte potřeby vašich zákazníků a stupeň jejich uspokojení? Hovoří s vámi zákazníci o svých touhách a snech? Znáte svět vašich zákazníků natolik, abyste uměli jejich skryté potřeby, touhy a sny odhalit?

Podívejme se nejdříve na proces zákazníka, který má následující hlavní kroky.

První kontakt

Můžeme mít nejlepší produkt na světě, ale není nám to nic platné, pokud o něm zákazník neví. První kontakt znamená, že zákazníci musejí naši firmu a naše produkty poznat. První kontakt je důležitý, někdy zůstane, bohužel, prvním a jediným kontaktem a při špatné zkušenosti může zákazník ještě šířit negativní zkušenost s naší firmou nebo produktem. Každý z nás si pamatuje na svoji první lásku nebo první schůzku s ní. Jak jsme připraveni na náš první kontakt se zákazníkem? Jakou vzpomínku v něm chceme zanechat? Čím ho chceme zaujmout? Nezapomínejme na to, že při prvním kontaktu mohou hrát emoce větší roli než promyšlené prodejní argumenty.

Rozhodnutí o nákupu

Na to, aby se zákazník rozhodl pro náš produkt, musí uznat jeho hodnotu. Na druhé straně musíme mít promyšlené argumenty (vzpomeňme si na definování hodnoty v předcházející kapitole), abychom zákazníkovi uměli přesně vysvětlit, v čem je náš produkt pro něj výhodný. Často podnikatelé, kteří montují okna nebo stavějí domy, říkají, že jsou lepší, rychlejší, spolehlivější nebo levnější. To nejsou argumenty. Lepší nebo rychlejší v čem? V jakých parametrech? Vůči čemu? Jsme levnější při výstavbě domu nebo montáži okna a jsme levnější i během dalšího 20letého provozu našeho produktu? Musíme dát zákazníkovi hodnotu, která se dá odměřit. Připravme pro zákazníka kalkulačku, konfigurátor nebo simulátor, na kterém si bude moci modelovat své představy o našem produktu nebo službě i s cenou, kterou za ni zaplatí.

Nákup

Dostali jsme se k důležitému bodu, kde je množství příležitostí, jak mu můžeme proces platby zjednodušit nebo zbavit rizika. Zákazník má často bariéru, že nemá dostatek peněz na nákup a my mu můžeme pomoci například splátkami, podílem na společném byznysu apod. Mnohé firmy mají problém, protože nabízejí velmi kvalitní a spolehlivé výrobky, které jsou v provozu velmi efektivní, ale jejich cena vyšší. Jestliže máte výjimečný produkt za vysokou cenu, který je v provozu velmi spolehlivý a levný, tak neprodávejte produkt, ale službu.

Použití produktu

Jedná se o klíčový proces, který je důvodem nákupu zákazníka. Zákazník si kupuje náš produkt, aby si jeho používáním splnil potřebu, kterou má. Proto je důležité, abychom dobře poznali práci našeho zákazníka a při analýze jeho procesu jsme pochopili jeho očekávání a používali jsme jeho metriky na měření výkonu, kvality, spolehlivosti apod.

Servis

Mnozí mají zkušenosti s nedostupností servisu. Ideální je, když dokážete u pokaženého zařízení se zákazníkem diagnostikovat chybu, případně ho podporuje při jejím odstranění. Některé tiskárny jsou velmi dobrým příkladem. Výrobci automobilů a výrobních zařízení začínají podporovat zákazníky systémy s virtuální realitou, které jim pomáhají při výměně součástky nebo odstranění chyby. Další důležitou součástí servisu je hot line, poradenství apod. Servis není důležitý jen pro zákazníka, ale i pro výrobce, protože je jedním z nejlepších zdrojů pro poznání skutečných problémů zákazníka a získávání kvalitních impulzů pro inovace.

Výměna

Každý výrobek jednou ukončí svoji funkci, ale zákazník ho může měnit v průběhu provozu i z jiných důvodů. I zde je velká příležitost pro inovace.

Při analýze procesu zákazníka je podstatné to, abychom potlačili snahu vyprávět o funkcích našeho výrobku, materiálu nebo algoritmech, které jsme do produktu vložili, ale abychom mluvili jazykem zákazníka, abychom zlepšili metriky jeho procesu, kvalitu a produktivitu jeho práce a zlepšili jeho konkurenční schopnost, bezpečnost, komfort apod.

Úspěšné inovace vidíme všude kolem nás a většina z nich není postavena na vyřešení složitého technického problému, ale na jednoduché myšlence, která přinesla něco nového, odlišného, emocionálního – zkrátka něco, co zaujalo a získalo si své příznivce.

Firma Swatch před lety bojovala proti levné konkurenci z Asie tak, že ve spolupráci se známými designéry přidala k hodinkám emoce a témata pro mladé lidi. Zároveň zjednodušila konstrukci a výrobu a vytvořila globální produkt, v němž spojila unifikaci s jedinečností.

V roce 1979 přišel za šéfem Sony Akio Moritem pracovník Ibuka s nápadem spojit výsledky vývoje dvou různých vývojových odděleni – přenosných magnetofonů
a lehkých sluchátek. Motivem bylo připojit sluchátka na magnetofon tak, aby člověk mohl poslouchat hudbu a nerušil tím své okolí. Morita byl tímto nápadem posedlý a přes odpor vývojářů i obchodníků (co je to za nesmysl, vyvinout magnetofon bez reproduktorů a nahrávacího zařízení?) vytvořil převratné řešení, které změnilo trh – Walkman.

Howard Schulz neobjevil kávu ani kavárnu, ale spojil chuť dobré kávy s atmosférou kaváren, které ho inspirovaly při jeho cestách po Italii. Starbucks spojil chuť
s atmosférou a za toto spojení byli zákazníci ochotni zaplatit několikanásobek ceny běžné kávy.

Vlastnosti úspěšných inovací:

• výrazně zvyšovat hodnotu pro zákazníka i pro firmu;
• zvyšovat kvalitu života zákazníka;
• zlepšovat životní prostředí;
• kromě měřitelné hodnoty poskytovat často i emoce;
• odstraňovat rozpor, konflikt paradigmat nebo protiřečení, které ještě nebylo vyřešeno.

Přiklady inovátorů

Steve Jobs, Apple. Neúspěšný student založil se Stevem Wozniakem v roce 1976 firmu Apple se základním kapitálem 1 700 dolarů. Při založení Applu byl také třetí společník Ron Wayne. Jobsův projekt se mu zdál šílený a svůj podíl ve firmě prodal již po 12 dnech za 800 dolarů. Kdyby počkal čtyři roky, inkasoval by za svůj podíl 6 miliard. V roce 1980 dosáhl Jobs úspěchu na burze, dále technologického náskoku s počítačem Macintosh, v roce 1985 odchází z firmy (zakládá inovativní firmy Next a Pixar) a v roce 1996 se do Applu vrací a zachraňuje firmu před krachem – s projekty iPhone, iPod, iTunes, AppStore, iPod, iPad, Mac apod. Dnes je Apple nejhodnotnější obchodní značkou a společností na světě.

Jeff Bezos, Amazon. 31letý programátor založil v roce 1994 společnost Amazon. Bezos se na Wall Streetu naučil, jak finanční analytici vyhodnocují trh, a proto postupoval obdobně. Sestavil seznam nejdůležitějších produktů a seřadil je podle toho, který z nich by bylo vhodné na internetu nejefektivněji nabízet. Na první místo se v jeho rozvaze dostaly knihy – Bezos totálně inovoval podnikatelský systém obchodování s knihami a dnes řeší globální prodej a doručování čehokoliv.

James Dyson, Dyson. Britský designér, který vynalezl vysavač s principem odstředivky. Dyson hovoří, že „design“ znamená, jak něco funguje, ne, jak to vypadá – design by měl být odvozený od funkce. Od vývoje cyklónových vysavačů se dostává k vývoji nové generace praček a ventilátorů bez lopatek. Společně se svým výzkumným týmem vyvinul výrobky, které dosáhly celosvětového odbytu přes 3 miliardy GBP.

Mario Moretti Polegato, Geox. Italský designér, který byl nespokojen s pocením nohou při běhání a vymyslel „dýchající“ botu. Všichni renomovaní výrobci bot jeho řešení odmítli, tak si v roce 1995 založil vlastní firmu na výrobu bot. Dnes patří ke světové špičce v klasické a volnočasové obuvi, prodává se v 68 zemích světa.

Dieter Mateschitz, Red Bull. Rakušan chorvatského původu, bývalý prodejce zubních past, objevil v Thajsku nový druh nápoje s povzbuzujícími účinky. Bez vlastních výrobních a distribučních procesů založil v roce 1984 společnost Red Bull a vytvořil nový trh energetických nápojů – a stal se nejbohatším člověkem v Rakousku. První marketingové testy ovšem dopadly katastrofálně a první tři roky byla firma ve ztrátě. Dnes jeho jmění převyšuje hodnotu 5 miliard dolarů. Své nápoje prodává společně s emocemi a adrenalinem a do reklamy investuje 30 procent zisku.

Zbyněk Frolík, Linet. Absolvent kybernetiky a bývalý pěstitel květin a technický náměstek v nemocnici založil v roce 1991 firmu Linet Želevčice s vkladem 400 tisíc korun. Dnes se firma prezentuje jako světový lídr inovativních řešení pro kvalitnější život a hodnotami, které vyznává, jsou synergie, inovace a kvalita. Tržby této globální firmy převyšují 200 milionů eur, firma Linet Group je dnes největší výrobce nemocničních lůžek v Evropě a úspěšně proniká do USA.

Ivan Baťka, Fosfa. Zakladatel Rádia Impuls investoval do zkrachovalé a zadlužené chemičky na jižní Moravě a za pár let z ní udělal největšího zpracovatele žlutého fosforu v Evropě. Inovace, rozvoj lidí, flexibilita a morálka patří ke klíčovým pilířům firmy Fosfa. Firma využívá vlastní soustavu řízení ZIPFES rozšířenou o ekologii a společenskou zodpovědnost. Inovacemi firma směřuje k ekologickým výrobkům s vysokou přidanou hodnotou. Před rokem koupila chemičku v Německu a její rostoucí zisk se ročně pohybuje ve dvouciferných procentech.

Stanislav Bernard, Rodinný pivovar Bernard. Absolvent dopravní specializace Vysoké školy dopravní koupil v roce 1991 za 42 milionů zchátralý pivovar v Humpolci s pivem nevalné pověsti. Vytvořil kultovní pivo s vysokou hodnotou pro zákazníka i pro podnik (marže nad 10 %). Poslání firmy: vlastní cestou k poctivému českému pivu. Hodnoty firmy: otevřenost, důvěra, spolupráce, odpovědnost, pozitivita.

Vladimír Levársky, OMS Lighting. Bývalý učitel zeměpisu založil firmu, ve které prodával lampy z Itálie do Ruska. Postupně začal lampy vyrábět a vyvíjet. Dnes jeho firma OMS spolupracuje se špičkovými designéry a patří k lídrům v oblasti vývoje a prodeje komplexních řešení světla. Hodnoty firmy: flexibilita a rychlost, morálka, být o krok vpřed, chuť vítězit, unikátnost, totální kvalita. Firma patří k nejvýznamňejším inovátorům osvětlení na světě s exportem do více než 80 zemí.

Miroslav Trnka, ESET. Bývalý asistent z vysoké školy začal začátkem devadesátých let pomáhat lidem, kteří měli problémy s počítačem, a objevil jeden z prvních počítačových virů na světě. Vyvinul unikátní algoritmus na vyhledávání virů a založil firmu Eset, která je nejziskovější IT firmou na Slovensku. Firma pravidelně vítězí ve světových soutěžích antivirových programů pro proaktivní detekci virů a má zastoupení v 180 zemích světa.

Kopírování a imitování druhých – i když toto tvrzení možná zní ve vztahu k inovacím jako rouhání, je to tak. Vynálezce nebo objevitel něčeho převratného se často koncentruje na zdokonalování svého řešení a imitátor se může soustředit na zákazníky. Úspěšný inovátor je ten, kterého akceptuje zákazník, ne inovační komise nebo akademie. Firmy Apple i Microsoft ve svých začátcích čerpaly mnohé inspirace například z vývojové základny firmy Xerox v Palo Anto a také firmy Linet, OMS nebo Fosfa začínaly napodobováním konkurence. Tony Ryan okopíroval koncept nízkonákladových aerolinek Southwest Airlines pro Evropu a umožnil v Evropě cestovat letadlem lidem, kteří si to nikdy nemohli dovolit, podobně jako Henry Ford, který převzal koncept linky z jatek v Chicagu a umožnil výrobu automobilu za ceny pro obyčejné lidi.

Úspěchu dosáhly mnohé firmy převratným technickým řešením, které bylo často renomovanými hráči na trhu odmítané nebo podceňované – Geox, Dyson, Eset.
Některé inovace vznikají z nouze, z nedostatku – S. Bernard neměl peníze na pasterizační jednotku, tak musel vyřešit trvanlivost piva jiným způsobem, který mu přinesl konkurenční výhodu (filtrování za studena).

Jiní inovátoři spojili různé již existující věci jiným způsobem a vytvořili nový trh – Red Bull (povzbuzující nápoj + osvěžující nápoj), Cirque du Soleil (cirkus + divadlo), iPhone, iPad, e-book apod.

Dell nebo Amazon změnily celý podnikatelský systém a cash flow. Tradiční prodejci knih mají splatnost faktur ke svým dodavatelům 90 dní a kniha u nich ve skladě leží v průměru 168 dní. Peníze na účet tedy dostanou až za 78 dní a tento interval musí financovat ze svého cash flow. Amazon má knihu na skladě v průměru jenom 17 dní, zákazník však platí předem a Amazon svým dodavatelům za 58 dní. Na rozdíl od kamenného obchodu, který financuje 78 dní z vlastního cash flow, tak může Amazon používat cizí peníze 41 dní a ještě platit svým dodavatelům v kratší periodě (58 dní). Podobně funguje podnikatelský systém Dell, který byl v době svého vzniku opravdu revoluční.

Firmy se propracovaly z výrobců produktů k poskytovatelům služeb (OMS prodává řešení světla a světlo, německá firma Kaeser se pokouší místo kompresorů prodávat stlačený vzduch, nastupující výrobci elektromobilů budují sítě, ve kterých se budou prodávat „kilometry a kilowaty“ místo automobilů. Důležité je síťování – OMS vytváří partnerství s designéry, s technologickými firmami i s výzkumem, AppStore nebo Google Store jsou nové podnikatelské systémy, které eliminují zbytečné mezičlánky mezi výrobcem a zákazníkem, Red Bull nebo Apple prodávají kromě svých produktů také silné emoce.

Peter Senge? „Před nedávným časem bylo mezi podniky v módě prohlašovat se za organizace řešící problémy. Ve skutečnosti jde o chybný přístup, protože když už problém objevíte a začnete ho řešit, ztrácíte půdu pod nohama. Musíte mít před problémem náskok.“

Prof. Hansjurgen Linde, WOIS Institut: „Problém je, že se neustále mění trhy a požadavky zákazníků, stejně jako se neustále mění výrobky na trhu, nové technologie a způsoby obchodování. Nové technologie a organizační formy kladou obvykle nové požadavky na lidi v podniku. Jak tedy inovovat v tomto prostředí? Je zřejmé, že tradiční orientace na využití technických příležitosti je nedostatečná. Jak tedy strukturovaně zpracovat komplexní změny? Kam a jak cíleně nasměrovat inovační energii? Na jaký hodnotový systém nastavit práci v podniku? Jakým způsobem nadchnout týmy v podniku k inovacím, jak v nich zapálit inovační oheň a udržovat ho?“

Steve Jobs: „Jestli máte podnikatelský nápad a cítíte, že bude mít úspěch, nedejte si od nikoho namluvit, že je to šílený nápad. Buďte blázni a pusťte se do toho.“

A na závěr pak prohlášení Michelangela: „Naší největší hrozbou není to, že míříme k příliš vysokým cílům a nedosáhneme jich, ale to, že míříme k cílům až příliš nízkým a těch také dosahujeme.“

Prof. Ján Košturiak, Ing. Jan Mašek, MgA. Martin Tvarůžek, Ing. Tomáš Michálek, MSc.

kostur@ipaslovakia.sk

Zde si můžete stáhnout inovační slovníček.