Smysl a úspěch podnikání

MM: Charles Darwin kdysi řekl: „Přežijí ne ti nejsilnější a nejchytřejší, ale ti, co se budou umět nejlépe přizpůsobit.“ Vystihuje tento výrok současný stav společnosti, včetně byznysu, nebo platil vždy?

L. Jakimič: Myslím, že se tato tvrzení nevylučují. Dle mého názoru nejsilnější a nejchytřejší osobnosti se dokážou rychle adaptovat a přežít i v nepříznivých podmínkách. Dvojnásobně to platí v byznysu, a covidová doba k tomu přispěla. Schopnost přizpůsobit se by měla být jednou ze zásadních dovedností úspěšného lídra a manažera, jelikož přibližně 50 % činností je strategické plánování a 50 % operativa, adaptace a diverzifikace. Občas se nemůžete, a není to ani žádoucí, striktně držet plánu. Vím to ze své vlastní zkušenosti. Já jsem měl vizi vyrábět pouze klasické lustry. Poměrně záhy jsem však zjistil, že klasický lustr byl 10 % obratu a 90 % obratu činila výroba a instalace svítidel na míru s příběhem. Změny plánů nás posunuly. Nová strategie nás dostala blíž k zákazníkům. Nyní daleko lépe chápeme jejich potřeby, přání a vášně. Jsme více empatičtí k jejich cítění, a to dává našim produktům ještě větší smysl. Pochopili jsme situaci, reagovali na ni a přizpůsobili se.

Firmy, které přemýšlejí a učí se, chápou adaptaci na nové skutečnosti jako naprosto přirozený proces. Ve zdravé firmě zaměstnanec nečeká, co řekne šéf, ale sám chodí s nápady, využívá příležitostí, nebojí se komunikovat s nadřízenými. Všichni ve společnosti se učí a přizpůsobují se.

MM: Podnikání a fungování firem se asi za poslední dva až tři roky změnilo. Nastaly nějaké zásadní změny v chování managementu, trhu, zákazníků, obecně ve firmách?

L. Jakimič: Lidská přirozenost se nemění. Všichni zaznamenali, že covid ve větší míře rozhýbal strach a některé další negativní emoce. V počátcích pandemie, v době tvrdých lockdownů, se lidé, včetně těch v byznysu, nechtěli potkávat, a podnikání tím pochopitelně utrpělo. Dělali se a dělají videokonference, které do určité míry mohou ušetřit náklady a čas. Nikdy jimi však nenahradíte face to face meetingy. Online můžete rozvíjet stávající byznysy, ale hledat nové klienty touto formou je složitější. Významný a finančně náročný projekt se komunikuje online komplikovaněji. Osobní komunikace je silnou lidskou přirozeností. Většina zákazníků chce o svém zboží diskutovat, reálně se ho dotýkat a pochopit ho. Produkt není jen logo nebo celkový brand firmy. Ve finále jsou to lidé a vše, co souvisí i s interním životem firmy. Aby obě strany dokázaly těmto souvislostem lépe porozumět, je ideální, aby se jich osobně účastnily.

A na vaši otázku, zda se vztahy zlepšily, nebo zhoršily, nemám jednoznačnou odpověď. Je to velmi individuální. Jsou firmy, které nám na rovinu řeknou – situace se změnila, byznys nám nejde, buď nám dáte slevu, nebo do toho nejdeme. Pak jsou firmy, které chápou, že pandemie přinesla problémy, mají pochopení a vyjdou výrobci a dodavateli vstříc. Strach velmi dobře funguje i mezi samotnými podnikateli. Ti, kteří mají hrůzu z budoucnosti a nechají se strachem ovládat, tlačí firmu do surových opatření a drastických restrikcí. Pak jsou podnikatelé, klienti, dodavatelé a další, kteří jsou od přírody optimističtí – pandemii chápou ve smyslu, že mají rezervy a krize je výzva.

Nyní se naše osobní a pracovní životy vracejí do starých kolejí. Vnímám, že se situace otočila. Všichni se chtějí potkávat ještě více, než bylo obvyklé před pandemií.

MM: S headhunter Lucií Teisler, která poskytla našemu časopisu rozhovor, jsme diskutovali na téma „Způsob myšlení definuje, jestli budeme úspěšní“. Jaký způsob myšlení má úspěšný byznysmen?

L. Jakimič: Byznysmen, který chce vydělávat jen peníze, je průměrný. Může to znít jako klišé, ale v této souvislosti jsem si vzpomněl na jednu diskuzi. Nebudu ale konkrétní. Důležitý český byznysmen mi na toto téma řekl, ať už přestanu mít řeči o smyslu svého podnikání, že jsem pokrytec, a ať na rovinu přiznám, že chci vydělat prachy. Hluboce se mýlil. Peníze nikdy nebyly a nemohou být na prvním místě. Věřím, že pokud byznysmen dobře chápe smysl svého podnikání a obklopí se dobrými lidmi, pak finance přijdou. Pochopitelně se může stát, že práce ho baví a firma nevydělá. Pak je nutné se zamyslet, kde je problém. Většinou se jedná o špatně nastavené procesy, které ve firmě nefungují nebo stagnují. Každý člověk ve firmě musí mít adekvátní roli a pozici. Zdravá a učící se firma chápe jeho přidanou hodnotu, podporuje ho a motivuje. Někdy má člověk perfektní kolegy, ale na nesprávných místech. Zásadní je také určit směr, který můžete stanovit direktivně, nebo po dohodě se svými spolupracovníky. Já jsem pro inkluzivní rozhodnutí. Snažím se věci a problémy debatovat s relevantními kolegy. Pokud preferujete konsenzuální rozhodnutí, může se stát, že se dostanete do průměru. Nijak však nevylučuji, že finální odpovědnost a rozhodnutí musí jít za vámi. I já jsem několikrát kolegy urputně přesvědčoval o své pravdě. Zároveň však vím, že musím pečlivě naslouchat. I když jde o dobrý nápad, nemusí být v daném okamžiku, například vzhledem k výši aktuálního cash flow, tou nejlepší cestou. Takže řadu projektů, ač mi to lámalo srdce, jsem musel odepsat. Pochopil jsem, že bych vytvářel na kolegy enormní tlak nebo bych nezvládl finanční stránku. Pro mne je stěžejní oblast práce s lidmi. Svým kolegům musíte dávat kontinuální zpětnou vazbu. Ne jednou za měsíc, ale průběžnou, každodenní zpětnou vazbu.

MM: Podle odborníků je na trhu práce hodně volných lidí, ale firmy si často nedokážou vybrat. Prý mezi nimi není dostatek takových, kteří by splňovali jejich požadavky. Jaký uchazeč o zaměstnání má šanci u vás uspět? O vás je také známo, že jste český, potažmo liberecký patriot, takže co multikulturní týmy?

L. Jakimič: Firma, která chce mít nejlepší lidi, což je základ úspěchu, jich má obvykle nedostatek. Je po nich velká poptávka, doslova se o ně bojuje. I my o ně bojujeme. Většina kvalitních lidí bývá velmi rychle rozebrána, včetně studentů nebo juniorních uchazečů. Mojí HR filozofií není primárně prospěchově nejlepší student, ale uchazeč, který bude souznít s naší firemní kulturou nebo odpovídá jejím hodnotám, a brzy na ni dokáže naskočit. Při výběru uchazeče máme dvě zásadní kritéria – kulturní a dovednostní fit. Během let jsme priority přehodnotili. Kulturní fit je na prvním místě a v některých oblastech je důležitější než dovednosti. Dovednosti si může uchazeč doplnit, ale pokud jeho hodnoty nerezonují s těmi firemními, není pro nás až tak zajímavý. Firemní chování, jako je laskavost, ochota, pokora, empatie, vášeň a cit, jsou pro nás prioritou. Tato filozofie úzce souvisí s prodejem a preferujeme ji především na pozici obchodníků. Samozřejmě jsou pro nás důležité i prodejní dovednosti. Mluvím především o produktech, které mají autenticitu, genius loci, silný příběh a jsou určeny pro koncového klienta do konkrétního prostředí. Pak jsou však profese, jako například finance, HR, kde preferujeme spíše dovednosti.

Moje zkušenosti se zahraničními zaměstnanci nejsou až tak velké, jelikož my vyrábíme a prodáváme české sklo, na kterém je postavena naše globální obchodní strategie. Drtivou většinu našich zaměstnanců, a to včetně obchodníků, tvoří tedy Češi a Slováci. Pokud bych na tyto obchodní pozice zaměstnal Američana nebo Číňana, logicky bude chybět vášeň a empatie pro český výrobek. Budou prodávat pouze produkt. Jinak se multikulturním pracovním týmům ale nebráním. V nejvyšším vedení firmy máme například Itala.

Ještě se vrátím k profesionálním obchodníkům s globálním záběrem, kterých je v ČR opravdu málo. Situace se mírně lepší, ale Čechům někdy chybí dovednost prezentace. Prvotní a zásadní problém vidím v českém školství. Dlouhodobé a trvalé zlepšení musíme hledat v novém systému vzdělávání dětí a mládeže. Než nám nové transformované školství začne chrlit sebevědomé, samostatné uchazeče, musíme nabrat profesionály z ciziny. A to je úkol pro vládu, která by měla vytvořit jednoduché a otevřené podmínky, pobídky a podpůrné programy pro uchazeče ze zahraničí.

Další problém, který souvisí se sebeprezentací, je nízká ambice českých firem být skutečně globální. Samy si hledat koncového zákazníka a jemu prodávat. Každý ví, že nejvyšší marže se tvoří při prodeji koncovému klientovi. Pokud prodáte prostředníkovi, můžete mít sebelepší konstruktéry, vědce nebo výrobu, ale ve finále si určí marži někdo jiný. Obvykle ten, který je klientovi nejblíže. Pokud říkám prodávat do světa, tak nemluvím o střední Evropě nebo EU, ale mluvím o celém světě. Občas mám pocit, že si někteří hledají důvod, proč neopustit českou hroudu nebo Evropu. Argumenty, že Asie je daleko a Amerika složitá, nejsou pro mne relevantní. Pokud chcete budovat globální firmu, musíte bojovat, riskovat, a často i překročit svůj stín.

Mám ještě jeden postřeh, který bych chtěl zmínit. Mentální nastavení některých majitelů firem, kteří nemají dostatek odvahy směrovat svůj produkt ke koncovému klientovi. Mám pocit, že někteří přemýšlejí v duchu přísloví „lepší vrabec v hrsti než holub na střeše“. Nevydrží a poměrně brzy firmu prodávají zahraničnímu investorovi, který pak mnohdy skvělý český výrobek prezentuje pod svým brandem.

MM: Firemní hodnoty jsou bezesporu důležitou součástí fungování každé firmy. Bude z dlouhodobého hlediska prosperovat firma, která má na prvním místě firemních hodnot úspěch?

L. Jakimič: Smysl je jednoznačně na prvním místě. Dělat dlouhodobě něco, co nemá smysl, přináší stres. Když se bavíme o stresu, mám na mysli dlouhodobý negativní stres a frustraci. Podstatné je také pochopit, co klient chce, a třeba ho i překvapit, podobně jako nás několikrát překvapil svými produkty Steve Jobs. To znamená inovovat a investovat do rozvoje. Další klíčovou zásadou úspěšné firmy je styl řízení, který musíte přizpůsobit růstu firmy. To znamená strukturu a procesy je nutné transformovat, adekvátně reagovat na rozvoj firmy a uvědomit si, že růst nákladů nesmí překročit růst tržeb. A opět tým. Úspěch musí přijít, pokud se obklopíte správnými lidmi. Člověk sám nic nezmůže. Musí mít kvalitní tým, víru a pak něco mezi inteligencí, intuicí a štěstím, aby dokázal volit správné odvětví a směřování svého byznysu.

MM: Děkujeme za inspirativní rozpravu.